Uzlaşmanın Mekaniği
10 Mayıs 2022
Uzlaşma, yahut plaza diliyle söylersek konsensus, iş hayatının vazgeçilmez bir parçası. Ne kadar çok kişi, katılımcılık ve fikir varsa, ister istemez o kadar çok görüş farkı, hatta çatışma meydana geliyor. ‘Bu işler kendiliğinden hallolur’ deyip suyu akışına bırakma lüksümüz yok. Zira işletmemiz için zaman, para ve insan kaynağı maliyeti çok ağır olabilir. Bu sebeple uzlaşma için, tıpkı ürün geliştirme veya pazarlamada olduğu gibi, bir süreç tasarlamaya mecburuz. Peki, bu sürecin adımları ne olmalı?
BİR: SORUNU KABUL ETMEK. İlginçtir, en zor işlerden biri bu basit görünen ilk adımı atmak. Zira çatışmanın tarafları konuyu şahsileştirmek istemedikleri, oyunbozan gözükmekten çekindikleri veya işi nasıl çözeceklerini bilmedikleri için, aralarında bir mesele olduğunu kabullenmeyebilir. Bunun yerine şikayetlerini kendilerine saklarlar veya farklı kişilerle ‘dertleşirler’/ onların nezdinde lobi yaparlar. Bunun neticesi meselelerin büyümesi, stresin yüksek olduğu durumlarda patlamalara yol açması, hatta şirket içi kliklerin oluşması olabilir. Bu yüzden, problemleri bir kavga vesilesi değil, daha iyiye gitmenin aracı olarak gören bir kültür oluşturmak, kritik. Zira, geçen ay bu köşede de ele aldığımız gibi, “Kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer”.
İKİ: MESELEYİ TANIMLAMAK. Farklı görüşler bazen farklı konulara odaklanmaktan, bazen de farklı önceliklere sahip olmaktan kaynaklanır. Meşhur Nasrettin Hoca fıkrasındaki gibi, her iki tarafın da haklı olduğu durumlar elbette var. Ancak, kişilerin aslında apayrı konulardan bahsettiği, fakat açık iletişim kurmadıkları için çatıştıklarını düşündükleri meseleler de söz konusu olabilir. Bu yüzden, problemi doğru tanımlamak çok önemli. Örneğin ‘pazarlama birimi ürünün ülke lansmanını üç ayda yapmak istiyor, ama imalat birimi bunun için en az altı ay gerektiğini düşünüyor’ gibi tanımlar bir başlangıç olabilir. Zira ürün özelliklerindeki esneklik, üretim seviyesindeki farklılık, bölgesel lansman ihtimali gibi konularla tartışma rasyonel bir düzleme çekilebilir.
ÜÇ: ORTAK HEDEF. Tarafların hangi rasyonel hedef için işbirliği yapacağını ortaya koymak, belki de en kritik adım. Ürünün zamanında çıkması mı, belli kalite oranı mı, bir fiyat seviyesi mi gibi konular netleşirse hangi görüşün ağırlık kazanacağı netleşir; ilave kaynak ihtiyaçları belirlenir; ve hatta yepyeni bir kurgunun ortaya çıkmasına imkan sağlanabilir. Bu adımda, çatışmanın taraflarının aslında ortak bir hedefe koşan bir takımın üyeleri olduğunun altını çizmek mühim.
DÖRT: ARGÜMANLAR. Ortak hedefe ulaşmak için gereken yöntem ve yaklaşım farklılıklarının teker teker ele alınması önemli. Mümkün olduğunca uzlaşma tercih edilse de bazı noktalarda yöneticinin nihai kararı alması icap edebilir. Burada önemli bir husus, ekip üyelerinin kendilerine kulak verildiğini ve rasyonel bir süzgeç neticesinde adil karar alındığını hissetmeleridir. Mesela ‘O zaten patronun gözdesi’ virüsü sisteme girdi mi, en iyi karar bile istenen etkiyi sağlanamaz.
BEŞ: YOL HARİTASI. Temel karar alındıktan sonra, çatışmanın tüm taraflarını başarının paydaşı yapacak bir yol haritası belirlenmesi gerekir. Bu adım hem mevzubahis projenin başarısı hem de şirketin kapsayıcılığı için elzemdir. Yöneticiler çatışmalardan -anlaşılabilir sebeplerle- hoşlanmasalar da, onları çözecek mekanizmaları kurmak, şirketlerine yapabilecekleri en büyük katkılardan biridir.
