Günümüzde değişim bir mecburiyet, ama bu süreci yönetmek hiç kolay değil. Statükonun ılık konforu, yeninin korkutucu bilinmezliğine galip gelebiliyor. Peki, talimatlar yağdırmanın veya çaresizce söylenmenin ötesine nasıl geçeriz?
‘Değişime hep direnç olur’ doğru ama pratik yararı pek olmayan bir prensip. Zira, bunun uzantısı ikna-rıza sürecini bir kenara bırakmak, yeniliği tepeden zorlamak ve gelen tepkilere kulak tıkamak. Neticede maruz kalınan riskler aşikâr: düşen verimlilik, işten ayrılan çalışanlar, zehirli bir iş ortamı ve rafta kalan bir değişim programı.
Halbuki, değişime direncin sebeplerini anlamak, hem şirketimizi daha iyi tanımamız hem de bunları aşmak için uygun çözümleri geliştirebilmemiz için elzem. Benim en sık gördüğüm beş örnek ve bu konulardaki önerilerim şöyle:
BELİRSİZLİK. Değişim belirsizliği beraberinde getiriyor: yeni bir iş yapış şekli, yeni kabiliyetler, yeni kişiler… İşin doğasında olan bu soruları mümkün olduğu kadar azaltmak için şunları deneyebilirsiniz: nihai hedefin baştan net şekilde ortaya konması, sık ve periyodik güncelleme bildirimleri/ toplantıları yapılması, sürece mümkün olan en fazla kişinin katılması ve iletişimde plaza lisanı yerine anlaşılır, yalın ifadelerin kullanılması.
STATÜ KAYBI. Bunun siyah-beyaz bir durum değil, grinin muhtelif tonlarını barındıran geniş bir yelpaze olduğu unutuluyor. En uç örnek, bazı pozisyonların tamamen ortadan kalkması. Öte yandan, kişilerin şirkette kalmaya devam ettikleri ama motivasyonlarının düşebileceği durumlar da var. Örneğin hiyerarşinin değişmesi (‘artık Genel Müdür Yardımcısı’na doğrudan bağlı değilsiniz’) veya işin daha sıkıcı hale gelmesi (tecrübeli operatörlere basit görevler verilmesi). Statü kaybı hissiyatı yaratabilecek durumlarının ele alınması, değişiklik olmayacaksa baştan ilanı (‘süreç sonucunda işten çıkarma olmayacak’), değişiklik olacaksa da ilgili personelle özel ilgilenilmesi önemli.
CİDDİYE ALMAMA. Çalışanlar, değişim programlarının bir balon olup olmadığını hızlıca test ederler ve kararlarını verirler. Ciddiye alınmayı başaramadıysanız, geçmiş olsun. Kaçınmanızı önereceğim bazı riskler: gerçekçi olmayan terminler (‘X hafta içinde yeni ürünü çıkaracağız’), pek bir şey söylemeyen genelgeçer ifadeler (‘masrafları azaltıp ciromuzu artırarak kârımızı yükselteceğiz’), janjanlı ifadeler (‘stratejik transformasyon projesi metrikleri’) ve işin ruhuna nüfuz etmemiş/ çalışanlarla yakın temas kurmayan strateji ekipleri.
İKNA OLMAMA. Değişime direnç çoğu zaman teknik değil sosyal/psikolojik bir konu. Ancak değişimin neden gerekli olduğunu, bunu yapmamanın sonuçlarını (bir şey yapmamanın maliyeti hep atladığımız bir konu) ve yeni yöntemin neden doğru olduğunu (ilk denemelerdeki başarılar, anket/ focus grup sonuçları, uluslararası örnekler) ifade etmek de önemli.
BAŞARAMAMA KORKUSU. Çalışanlara değişimle başedebilecekleri alet-edevatı sunmak önemli. Eğitimlerden birebir konuşmalara, mentorluk programlarından yapıcı geri bildirimlere uzanan bu faaliyetler, başarısızlık korkusunu aşmakta yardımcı olabilir.
Hz. Mevlana’nın ‘Dünle beraber gitti, cancağızım/ Ne kadar söz varsa düne ait/ Şimdi yeni şeyler söylemek lazım’ mısralarına atıf yapmak kolay, bunu hayata geçirmek hiç de kolay değil!