Post-mortem
5 Temmuz 2022
Post-mortem (ölüm sonrası raporu) iş hayatında nadiren kullanılıyor. Halbuki iyi gitmeyen yatırımlar/ projeler sonrası başarısızlık sebepleriyle sistemli biçimde yüzleşmek, ders çıkarmak için elzem. Erken aşama girişimler (start-up) hızla büyümek, henüz kar etmedikleri için ‘para yakmak’, buna imkan sağlamak için de sıkça yeni finansman bulmak durumundalar. Yani geleneksel şirketlerin aksine, her yeni yatırım turunda ‘tamam mı devam mı’ sorusuyla yüzleşiyorlar.
CB Insights firması 2018’den beri ‘devam’ diyemeyen 111 girişimin post-mortem raporunu incelemiş. En sık rastlanan 12 başarısızlık sebebi şöyle:
BİR: PARA BİTTİ (yüzde 38). Yeni kaynak üretme hızı kaynak kullanım hızını yakalayamıyorsa, başarısızlık kaçınılmaz. Merhum Üzeyir Garih’in söylediği gibi, ‘şirketler karsızlıktan değil nakitsizlikten batar’.
İKİ: PAZARIN İHTİYACI YOKTU (yüzde 35). Bu kadar bariz bir şeyin en sık rastlanan ikinci başarısızlık sebebi olması ilginç değil mi? Demek şirket içindeki ‘doğru yapıyoruz’ hissiyatını sürekli pazarın dinamikleri ile mukayese etmek gerek!
ÜÇ: RAKİPLER DAHA İYİ ÇIKTI (yüzde 20). Bizim iyi olmanız yetmez, rakipten de daha iyi olmaya mecburuz. Üstelik bu bir kerelik değil, her gün tekrarlanan bir test!
DÖRT: YANLIŞ İŞ MODELİ (yüzde 19). Çeşitli ülkelerdeki iş hayatımda, pek çok şirketin ‘aslında ne yaparak para kazandığını’ bilmediğini hayretle gördüm. Kendi içinde tutarlı bir strateji-operasyon-finansman yapısı kritik.
BEŞ: HUKUK/ REGÜLASYON SORUNLARI (yüzde 18). Ülkemizde çok atlanan bir konu. Halbuki, lisanslar, yükümlülükler, yasaklar piyasa dinamiklerini ve işlerimizi temelden değiştirebiliyor.
ALTI: FİYAT/ MALİYET MESELELERİ (yüzde 15). Sattığınız ürün veya hizmetin, sabit ve değişken maliyetleri de göz önüne alan, ‘birim ekonomisi’ni henüz hesaplamadıysanız hemen elinizdeki bütün işleri bırakın ve buna odaklanın. Zira bunu bilmiyorsanız, ne yaptığınızı da bilmiyorsunuz.
YEDİ: YANLIŞ EKİP (yüzde 14). Belki en kritik ve sorun varsa çözmesi en zor mesele. Üstelik ekip üyelerinin teker teker iyi olması yetmez. Doğru konumda değerlendirilmeleri ve birlikte çalışabilmeleri de şart!
SEKİZ: YANLIŞ ZAMANLAMA (yüzde 10). Atalarımız ‘demiri tavında dövmeli’ demişler, güzel söylemişler.
DOKUZ: KÖTÜ ÜRÜN (yüzde 8). Kritik husus neyin iyi, neyin kötü olduğuna kimin karar vereceği: müşteriler. Ancak onların sadece ne söylediğini değil, neye ihtiyacı olduğunu dinlemek, anlamak, hatta belki de ‘sezmek’ durumundayız.
ON: TAKIM/ YATIRIMCI UYUMSUZLUĞU (yüzde 7). Yukarıda da değindiğimiz, tutarlı strateji-operasyon-finansman yapısının önemine bir örnek daha.
ON BIR: YÜRÜMEYEN STRATEJİ DEĞİŞİMİ (yüzde 6). Girişimcilerin pek sevdiği ‘pivot ettik’ meselesi. Demek işler zaten iyi gitmedi ki ‘pivot’ gerekti. Ayrıca, bu büyük dönüşümü başaracak kabiliyet ve enerji var mı? Söylemesi kolay başarması zor bir iş.
ON İKİ: PİL BİTTİ (yüzde 5). Ekibin moral ve motivasyonu bittiyse, geçmiş olsun. Elbette burada bir tavuk-yumurta durumu da var. İşler iyiyken motivasyon yüksek, motivasyon yüksekken işler iyi (tersi de geçerli). Maharet döngüyü pozitif tutmakta.
